mustapha amal 
Record de fréquentation, recettes en hausse, visibilité internationale renforcée. Le discours officiel porte sur le podium une gouvernance dite modernisée, agile et performante. Toutefois, un regard impartial et rigoureux sur les modes de décision, des chaînes de responsabilité et de la répartition effective de la valeur met à nu la réalité plus contrastée d’une gouvernance institutionnelle très centralisée, peu évaluée et, peut-être, faiblement redevable.
Or, la bonne gouvernance touristique, en règle générale, ne se quantifie pas à la croissance brute des arrivées, mais à la qualité des arbitrages publics, à la transparence des choix et à leur impact territorial réel. Comment dans le cas marocain ?
La feuille de route touristique 2023-2026 est souvent mise aux devants de la scène pour légitimer le faire-valoir gouvernemental. Elle l’est, mais pas pour les raisons mises justement en avant.
Les décisions officielles pour les priorités produits, marchés cibles, allocation budgétaire, incitations financières… sont concentrées au niveau central, principalement entre le ministère de tutelle, l’ONMT et quelques grands groupes privés partenaires.
De leur côté, les CRT, pourtant reconnus acteurs incontournables de la territorialisation « avancée », disposent dans les faits d’un pouvoir stratégique limité, de budgets contraints et d’une dépendance quasi totale aux arbitrages centraux.
Ce qui veut dire que la régionalisation touristique chez nous reste largement déclarative. Nos territoires exécutent plus qu’ils ne décident.
Force est de constater que l’organisation associative professionnelle laisse à désirer dans nombre de régions, où des professionnels s’octroient délibérément et souvent le droit d’agir individuellement. À Tanger, par exemple, on reproche à certains responsables leur déconnexion des réalités du tourisme local. Et il semblerait que deux associations des plus importantes, celles des « hôteliers et des agences de voyages, seraient quasiment inexistantes », s’indigne un opérateur de la place… Qui est responsable de cette situation ? « Il est temps de repenser l’organisation pour booster le tourisme régional ! », enchaîne t-il. A Tanger, malheureusement comme dans d’autres régions, le même topo est valable…
Autrement, on convient que l’ONMT ait clairement gagné en efficacité opérationnelle par des campagnes ciblées, partenariats avec des compagnies aériennes et un repositionnement promotionnel du Maroc en destination expérientielle. Toutefois, cette efficacité pose cette omniprésente question démocratique rarement posée : qui contrôle réellement la stratégie de promotion du pays ?
Des choix lourds, peu débattus… Pourquoi privilégier certains marchés au détriment d’autres pourtant porteurs eux aussi, comme celui russe, par exemple ? Pourquoi concentrer un effort majoritaire et illimité sur quelques destinations bankables, en particulier Marrakech et Agadir, alors que d’autres restent marginalisées ? Sur quels critères précis sont évaluées les campagnes, au-delà du volume d’arrivées?
Avouons-le ! Aucune évaluation publique indépendante et qui tient la route n’est disponible. Aucun débat parlementaire sincère sur la stratégie touristique nationale. Qui plus est, peu de données ouvertes sur le retour réel des investissements promotionnels…
Il s’agit là d’un grave problème de gouvernance d’une institution puissante, performante, mais faiblement redevable. Désolé de le dire !
Parallèlement, la question des investissements touristiques, elle aussi, se pose avec insistance. Si l’attractivité est bien au rendez-vous, les arbitrages, eux, sont discutables. A commencer par l’exemple des stations intégrées.
En effet, les grands projets touristiques, stations balnéaires, resorts, complexes golfiques bénéficient d’accès privilégiés au foncier, d’incitations fiscales et accompagnés de procédures accélérées. En revanche, les petites structures locales (maisons d’hôtes, coopératives, tourisme rural) font face à des contraintes administratives lourdes, à des normes parfois inadaptées à leur réalité économique et à un accès limité au financement.
On est devant un effet pervers d’une gouvernance qui favorise la concentration du capital touristique, au détriment de la diversification territoriale.
Et l’emploi touristique dans tout cela ? C’est l’angle mort de la gouvernance, point à la ligne…
Si les stratégies publiques parlent d’emplois créés, elles parlent peu de la qualité de l’emploi, de la précarité saisonnière, de la faible couverture sociale et très peu du turnover élevé.
Résultat, aucun indicateur public consolidé ne permet de savoir combien d’emplois sont réellement stables, combien sont formalisés, combien évoluent en compétences…
Ce qui porte à dire que la gouvernance touristique marocaine mesure la performance économique, pas la justice sociale.
Si l’on conçoit qu’une gouvernance moderne repose sur des données ouvertes, des indicateurs indépendants et des audits publics réguliers, dans le tourisme marocain, en revanche, les données sont fragmentées, souvent non accessibles et rarement croisées avec des indicateurs sociaux et environnementaux.
Pourquoi donc ? Pour la bonne raison qu’il n’existe pas d’autorité indépendante d’évaluation des politiques touristiques, de publication régulière des coûts complets des stratégies engagées, ni de mécanisme clair de correction en cas d’échec.
Ne nous voilons pas les yeux et sortons un peu de notre bulle euphorique ! Le Maroc ne manque ni de vision, ni de talents, ni d’attractivité touristique. C’est acquis.
Mais ce qui manque encore, c’est une gouvernance mature, au sens plein du terme, décentralisée mais responsable, performante mais contrôlée, ambitieuse mais évaluée.
Tant que notre gouvernance touristique restera pilotée par les chiffres et non par les impacts, centralisée plus que partagée, efficace plus que redevable, la construction d’un tourisme réellement inclusif et durable restera inachevée.
La question n’est plus combien de touristes le Maroc peut-il accueillir ? Mais qui décide, qui bénéficie et qui rend des comptes ?
