mustapha amal 
Septembre prochain, Pickalbatros Hotels & Resorts inaugure Sungò Club Marrakech, ajoutant une nouvelle pépite à sa constellation comprenant l’Hôtel du Golf à Marrakech, Palais des Roses à Agadir, l’Aqua Fun Marrakech et Pickalbatros Taghazout, confirmant par là l’essor, devenu tendance, du modèle all inclusive dans le tourisme marocain. Formule qui répond d’ailleurs à des transformations structurelles de la demande, aux stratégies de groupes hôteliers internationaux et à l’urgence pour le Maroc d’adapter un parc hôtelier vieillissant.
Face à cette montée en puissance, les hôtels marocains traditionnels sans concept clair ni expérience différenciante souffrent. Historiquement, beaucoup de 3/4 étoiles à Marrakech ou Agadir étaient conçus soit pour les circuits de groupes pour 1 à 2 nuitées dans un itinéraire “Maroc impérial”, soit pour les courts séjours urbains d’une clientèle loisirs ou MICE.
Ces établissements, souvent construits dans les années 1980-1990, ont des chambres petites, peu d’espaces communs, pas ou peu d’animation ni de restauration diversifiée. Ils répondent mal aux standards actuels du tout compris qui exigent plusieurs restaurants, piscines à thème, clubs enfants, spa et infrastructure digitale.
Le résultat est tangible : de nombreux hôtels à Agadir et Marrakech restent fermés ou peinent à rouvrir, faute de repositionnement. À Agadir, on estime qu’une vingtaine d’unités restent hors marché. Leur transformation demanderait des CAPEX lourds (plus de 20-30 % du coût d’un nouvel hôtel) que leurs propriétaires, souvent des familles, rechignent à investir. Ils se retrouvent dans une impasse : trop petits pour l’all inclusive, trop datés pour l’urbain design.
À cette fragilité s’ajoute une échéance préoccupante, à savoir les nouvelles normes réglementaires annoncées pour 2027. Elles consistent à rehausser les standards (sécurité incendie, accessibilité PMR, efficacité énergétique, digitalisation des process). Selon plusieurs professionnels, 40 % du parc existant n’est pas en conformité et risque une sortie forcée du marché si des plans d’accompagnement ne sont pas mis en place.
Or, le débat public sur cette question reste embryonnaire. Ironie du sort, les pouvoirs publics n’ont pas encore défini de stratégie claire pour accompagner ces mises à niveau. Les investissements requis dépassent les capacités de beaucoup de structures indépendantes. Le risque est double : disparition d’une partie du parc et accentuation de la concentration du marché entre les mains de grands groupes capables d’investir.
Quels scénarios pour éviter une crise qui couve ? Il serait opportun et logique d’accélérer la mutation des hôtels sans concept qui passe par des incitations fiscales et des lignes de crédit dédiées à la rénovation avec accompagnement technique (comme le plan espagnol de modernisation des “paradores”). Certaines unités indépendantes pourraient passer sous franchise ou gestion de groupes internationaux all inclusive, qui apportent le savoir-faire et le concept. C’est le modèle appliqué par Riu à Agadir, où des hôtels marocains sont désormais opérés sous des standards internationaux. Comme il faudrait aussi anticiper la norme (Plan national de mise à niveau 2025-2027) en lançant dès aujourd’hui et pas demain un audit exhaustif du parc hôtelier, en définissant des priorités (sécurité, durabilité, expérience client) et en accompagnant les opérateurs. Enfin et surtout, penser à diversifier l’offre hors all inclusive, car le modèle tout compris ne doit tout de même pas cannibaliser toute l’offre. Des niches (boutique-hôtels, éco-lodges, hôtellerie culturelle) peuvent prospérer si elles sont clairement positionnées et bénéficient de circuits de distribution adaptés.
Le réveil du all inclusive met donc en lumière le décalage entre une demande mondiale standardisée et un parc marocain hétérogène, où coexistent resorts flambant neufs et hôtels vieillissants sans stratégie. Sans plan de transformation, une partie du parc hôtelier risque l’obsolescence accélérée et l’exclusion réglementaire en 2027.
Mais derrière cette marée haute marée basse, c’est une véritable mutualisation stratégique qui se joue entre grands groupes, marques locales puissantes et un parc hôtelière traditionnel en retard.
A la bonne heure, il est un acteur nouvelle génération du tout compris qui perce patiemment dans l’efficacité: Valeria Hotels & Resorts, chaîne 100 % marocaine, opérée par Investour Holding, lancée par la famille Chérif Alami, pionnière du club all-inclusive dans le royaume dès l’après-Club Méditerranée.
Ce groupe donne à la montée en gamme raisonnée tout son o. Ses trois clubs Valeria Madina Club (Marrakech), Valeria Dar Atlas (Marrakech) et Valeria Les Jardins d’Agadir affichent une satisfaction client supérieure à 95 %, un Net Promoter Score (NPS) de 100 % et la certification durable Travelife Gold.
Ses deux complexes totalisant plus de 750 chambres sur 23 hectares, 14 restaurants-bars, 14 piscines, clubs enfants, aquapark Palmiya, espaces réservés aux familles, aux adultes ou aux enfants. Tout y passe: gastronomie soignée, spa, animations culturelles et sportives, digitalisation du parcours client, formation via la Valeria Academy et un engagement fort pour la durabilité. Cette convergence entre qualité d’expérience, ancrage local et efficacité opérationnelle illustre comment une marque marocaine peut rivaliser sur le segment premium tout inclus, sans dépendre de partenaires étrangers.
Valeria démontre qu’il est possible de transformer cette expérience hôtelière en modèle rentable, contemporain et durable, tout en conservant une identité marocaine forte, loin du “standard générique” souvent reproché au all inclusive.
Oui, Valeria Hotels & Resorts est la réponse marocaine pertinente et souveraine à la montée du all inclusive.
La question n’est pas de savoir si le all inclusive est “bon” ou “mauvais”, mais comment l’intégrer dans une stratégie globale où chaque segment trouve sa place. Pour l’instant, ce débat n’est pas encore suffisamment engagé au Maroc. C’est pourtant un enjeu stratégique, qui conditionnera la capacité du pays à maintenir son attractivité touristique à l’horizon 2030, dans un contexte de concurrence internationale féroce.
Pour que le Maroc ne soit pas réduit à « une terre d’opportunités », mais une terre de parcours reproductibles, il faut s’en inspirer. Anticiper la réglementation, soutenir les transitions, diversifier les concepts, voilà le chantier à engager dès maintenant.
