mustapha amal 
Bien sûr, nous ne pouvons qu’être optimistes des chiffres record que nous enregistrons dans le tourisme marocain. Une « bonne santé » où se joue tout de même une redéfinition des rapports de force entre les tours-opérateurs européens, les DMC et les hôteliers marocains.
Comment ? Remontons un peu dans l’histoire pour comprendre. Pendant près de trois décennies, une grande partie de la croissance touristique du Royaume a reposé sur une équation relativement simple : des capacités hôtelières importantes, des contrats annuels négociés à des tarifs agressifs et des engagements de volumes apportés par les grands tours-opérateurs européens. Evidemment, ce modèle a contribué à installer sereinement le Maroc dans les catalogues des marchés français, britannique, espagnol, allemand, belge ou italien.
Or, aujourd’hui, plusieurs signaux suggèrent que cette mécanique est en train d’évoluer. Non pas de manière uniforme selon les destinations ou les catégories d’hébergement, mais suffisamment pour modifier les futures négociations contractuelles à l’approche de 2030.
Ceci étant, les capacités suivent-elles réellement nos ambitions commerciales?
À chaque annonce de partenariat entre l’ONMT et un grand tour-opérateur européen, l’attention se concentre généralement sur le nombre de sièges aériens, les campagnes de promotion ou les objectifs de fréquentation. En plein dedans, une inconnue beaucoup plus fondamentale reste pourtant sous silence: le stock de chambres réellement disponibles est-il en mesure d’absorber les volumes convenus et par le TO et par l’ONMT?
Normal que lorsqu’un tour-opérateur décide d’intégrer davantage de départs vers Marrakech, Agadir, Fez, Tanger, Rabat ou Casablanca, il doit pouvoir sécuriser des allotements hôteliers suffisamment importants et suffisamment stables pour garantir sa programmation commerciale. Or, dans plusieurs destinations marocaines, l’offre théorique et l’offre réellement commercialisable ne coïncident pas toujours.
Des établissements demeurent fermés pour des raisons techniques, financières ou liées à des restructurations. D’autres fonctionnent avec une capacité réduite. Certains hôtels historiques ne répondent plus aux standards attendus par les grands réseaux de distribution européens. D’autres encore privilégient désormais les ventes directes ou les plateformes internationales plutôt que les contrats annuels négociés à l’avance.
Ce qui veut dire que la disponibilité réelle du produit vendu sur convention devient progressivement un sujet aussi important que la promotion de la destination elle-même. Serait-ce alors la fin progressive du modèle « volume contre prix »?
Historiquement, les tours-opérateurs clients de notre pays ont l’habitude d’obtenir des tarifs particulièrement compétitifs en échange d’engagements fermes sur les volumes. Cette logique reposait sur un intérêt mutuel, l’hôtelier sécurisait son taux d’occupation, le tour-opérateur sécurisait son stock et le DMC garantissait l’exécution des prestations. Mais cette équation fonctionne moins bien lorsque la demande devient supérieure à l’offre disponible pendant une grande partie de l’année.
À Marrakech, par exemple, plusieurs établissements affichent régulièrement des taux d’occupation élevés sur de longues périodes grâce à une combinaison de clientèles internationales, de réservations directes, de plateformes numériques et d’événements professionnels.
Dans ces conditions, accepter des tarifs très bas négociés douze ou dix-huit mois à l’avance devient économiquement moins pertinent.
De plus en plus d’hôteliers considèrent désormais qu’un contrat annuel n’a de sens que s’il contribue réellement à la rentabilité globale de l’établissement. Automatiquement, cette évolution commence à modifier profondément les discussions commerciales avec les grands groupes européens. Le volume ne constitue plus systématiquement un argument suffisant.
Pourquoi les exclusivités deviennent-elles rares ? Indiscutablement, il y a, en effet, une disparition progressive des exclusivités.
Cela fait 3 décennies que certains tours-opérateurs obtenaient un accès privilégié à des hôtels entiers ou à une partie importante de leur capacité. Une main-basse sur une manne touristique donnée. Aujourd’hui, cette stratégie apparaît beaucoup moins attractive pour les établissements les plus performants.
Pourquoi réserver plusieurs centaines de chambres à un seul distributeur lorsqu’il est possible de répartir les ventes entre plusieurs canaux et d’optimiser les revenus en temps réel ?
L’essor du yield management, la sophistication des systèmes de réservation et la multiplication des canaux de distribution ont profondément changé les calculs économiques des hôteliers. Résultat : les exclusivités deviennent l’exception plutôt que la règle.
Pourquoi pas, du moment que le Maroc bénéficie actuellement d’un contexte particulièrement favorable, due en grande partie à la diversification des liaisons aériennes et la préparation de la Coupe du Monde 2030 renforcent son attractivité.
Pourtant, cette dynamique révèle également certaines fragilités. Dans plusieurs destinations du pays, les professionnels évoquent régulièrement un besoin de rénovation du parc existant, de réouverture de certains établissements fermés et de développement de nouvelles capacités. La question est particulièrement sensible pour les hôtels de grande capacité. Car si les investissements se multiplient, ils concernent souvent des unités comprises entre 140 et 250 chambres, davantage adaptées aux nouvelles attentes du marché et plus faciles à rentabiliser.
Les très grands complexes de 450 à 600 chambres deviennent plus rares. Or ce sont précisément ces établissements qui permettaient autrefois d’absorber les grands programmes des tours-opérateurs.
Affirmer que le low cost disparaît totalement du Maroc serait excessif. En revanche, il existe des indices sérieux montrant que les tarifs extrêmement bas deviennent plus difficiles à obtenir. La hausse des coûts énergétiques, l’augmentation des charges salariales, les investissements dans la rénovation, la pression inflationniste et les nouvelles exigences de qualité réduisent les marges de manœuvre.
Même les hôtels trois et quatre étoiles cherchent désormais à préserver leur revenu moyen par chambre plutôt qu’à privilégier un remplissage maximal à n’importe quel prix.
Cette évolution est particulièrement visible dans les destinations classiques les plus demandées au Maroc.
Toutes les villes marocaines ne suivent toutefois pas la même trajectoire. Casablanca et Rabat présentent une configuration spécifique. Leur activité hôtelière dépend largement des déplacements professionnels, des congrès, des événements institutionnels et des voyages d’affaires. Or cette clientèle se réduit fortement pendant les mois de juillet et août.
Contrairement à Marrakech ou Agadir, ces deux villes ne disposent pas encore d’un volume suffisant de tourisme de loisirs pour compenser totalement ce recul saisonnier.
La conséquence est visible sur les stratégies tarifaires estivales. Certains établissements continuent d’ajuster fortement leurs prix durant cette période afin de maintenir leurs niveaux d’occupation.
D’après plusieurs professionnels avertis, la prochaine génération de contrats entre tours-opérateurs, DMC et hôteliers devrait être marquée par davantage de flexibilité, une segmentation plus fine des clientèles et une recherche systématique de rentabilité. Les contrats annuels standardisés pourraient progressivement céder la place à des accords plus sophistiqués intégrant des mécanismes dynamiques de tarification, des engagements variables selon les saisons et une meilleure répartition des risques entre les partenaires.
Désormais, la véritable interrogation portera sur la capacité du pays à transformer cette demande en valeur économique durable, tout en maintenant un équilibre entre croissance des arrivées, rentabilité des opérateurs, qualité de l’expérience client et disponibilité réelle des capacités d’hébergement. C’est probablement sur ce terrain, beaucoup plus que sur celui des records de fréquentation, que se jouera la prochaine étape du développement touristique marocain.
Ceci soulève finalement une question rarement abordée publiquement : si l’ONMT réussit à convaincre davantage de grands tours-opérateurs de programmer certaines destinations marocaines, la priorité ne sera peut-être plus la commercialisation de la destination, mais la disponibilité effective des lits, la réouverture des grands établissements fermés et la capacité du parc hôtelier à absorber une croissance devenue plus rapide que prévu.
